Глава 3
Категорийный менеджмент: создание ассортимента «с нуля», планирование категорий, шаблоны
Какие проблемы с ассортиментом существуют в российских сетях АЗС?
Большинство магазинов при АЗС на российских просторах имеют доминирующий непродовольственный ассортимент при высоких ценах. Однако данные продаж говорят о том, что 85% прибыли магазина составляют товары из категории food, non-food — 15%.
Ассортимент магазинов на АЗС попадает в сравнение с подобными товарами в гипер и супермаркетах. Сравнения явно не в пользу заправок. Покупатели имеют серьезное предубеждение против «запредельных цен. За незамерзайкой можно заехать заранее в супермаркет, но придется купить ее здесь и сейчас. Однако покупатель не рад решению своей проблемы, а негодует на «жадных продавцов». Ситуация с покупкой выворачивается на изнанку.
Ассортимент кафе находится в лучшем положении, чем магазин. Кафе не попадает под прямое ценовое сравнение. Но в большинстве случаев с категорией кафе проводят неоправданные эксперименты с ассортиментом при отсутствии базы категории «кафе».
Топ-менеджмент сетей АЗС находится в перманентных поисках новых ассортиментных решений, забывая, что резерв эффективности кроется в современных технологиях управления нетопливными бизнесами.
Ассортимент магазинов на АЗС попадает в сравнение с подобными товарами в гипер и супермаркетах. Сравнения явно не в пользу заправок. Покупатели имеют серьезное предубеждение против «запредельных цен. За незамерзайкой можно заехать заранее в супермаркет, но придется купить ее здесь и сейчас. Однако покупатель не рад решению своей проблемы, а негодует на «жадных продавцов». Ситуация с покупкой выворачивается на изнанку.
Ассортимент кафе находится в лучшем положении, чем магазин. Кафе не попадает под прямое ценовое сравнение. Но в большинстве случаев с категорией кафе проводят неоправданные эксперименты с ассортиментом при отсутствии базы категории «кафе».
Топ-менеджмент сетей АЗС находится в перманентных поисках новых ассортиментных решений, забывая, что резерв эффективности кроется в современных технологиях управления нетопливными бизнесами.
Для российской действительности актуальна проблема некачественным формированием заказов от АЗС к поставщикам, некачественным исполнением поставщиками полученных заказов, массовыми нарушениями со стороны персонала заправочных станций регламентов обслуживания всех видов технологического оборудования, находящегося на АЗС, а также некачественным исполнением заявок на ремонт и техническое обслуживание со стороны сервисных компаний.
Однако не смотря на системный проблемы отрасли, по данным «Платформа ОФД» в 2018 году траты россиян на заправках выросли на 11%.
Выручка от продажи напитков и кофе увеличилась за год на 17%.
Средний чек на АЗС составляет 720 рублей (включая топливо, напитки, еду и другие товары).
В 2018–2019 годах на первом месте в России по продажам на АЗС стоят стеклоомывающие жидкости ("незамерзайки"), следом идет древесный уголь для мангалов, охлаждающие жидкости, влажные салфетки, перчатки и батарейки. В числе непопулярных товаров — скоропортящиеся продукты и дорогие профессиональные инструменты.
Однако не смотря на системный проблемы отрасли, по данным «Платформа ОФД» в 2018 году траты россиян на заправках выросли на 11%.
Выручка от продажи напитков и кофе увеличилась за год на 17%.
Средний чек на АЗС составляет 720 рублей (включая топливо, напитки, еду и другие товары).
В 2018–2019 годах на первом месте в России по продажам на АЗС стоят стеклоомывающие жидкости ("незамерзайки"), следом идет древесный уголь для мангалов, охлаждающие жидкости, влажные салфетки, перчатки и батарейки. В числе непопулярных товаров — скоропортящиеся продукты и дорогие профессиональные инструменты.
Как cформировать ассортиментную матрицу АЗС?
На заправку прибывает поток клиентов с похожими и повторяющимися потребностями, заправить автомобиль и поддержать силы водителя и пассажиров в дороге. На АЗС будут покупать то, что одинаково востребовано во всем цивилизованном мире, независимо от региона, веры, истории и традиций.
Самый простой и эффективный способ – изучить ассортимент, предлагаемый успешным конкурентом и повторить его. В России образцами для подражания могут быть заправки Statoil и Neste, их ассортимент подобран с учетом реального спроса. Тех, кто будет препятствовать такому шагу, рассуждая о «региональной специфике спроса», либо глупец, либо саботажник, препятствующий реформам ради сохранения откатов от своих «карманных» поставщиков.
В зарубежных сетях АЗС действует жесткая централизация в принятии ассортиментных решений, обеспеченная единой политикой закупок и ценообразования. Менеджеры по закупкам рассматривают потенциальных поставщиков в комплексе, а не только с точки зрения стоимости того или иного товара.
При этом все принимаемые решения всегда прозрачны и легко контролируемы. Первая цель - исключить возможность наполнения полок по личным предпочтениям местных закупщиков. Обычно в сетях АЗС есть Департамент розничных продаж, отвечающие за создание единого ассортимента сети.
Самый простой и эффективный способ – изучить ассортимент, предлагаемый успешным конкурентом и повторить его. В России образцами для подражания могут быть заправки Statoil и Neste, их ассортимент подобран с учетом реального спроса. Тех, кто будет препятствовать такому шагу, рассуждая о «региональной специфике спроса», либо глупец, либо саботажник, препятствующий реформам ради сохранения откатов от своих «карманных» поставщиков.
В зарубежных сетях АЗС действует жесткая централизация в принятии ассортиментных решений, обеспеченная единой политикой закупок и ценообразования. Менеджеры по закупкам рассматривают потенциальных поставщиков в комплексе, а не только с точки зрения стоимости того или иного товара.
При этом все принимаемые решения всегда прозрачны и легко контролируемы. Первая цель - исключить возможность наполнения полок по личным предпочтениям местных закупщиков. Обычно в сетях АЗС есть Департамент розничных продаж, отвечающие за создание единого ассортимента сети.
Второй шаг - все наиболее продаваемые товары должны быть выпущены под собственными торговыми марками сети. В идеале лучше использовать две торговые марки. Одну нужно сделать идентичной бренду сети. Другую, более премиальную марку, соответствующей бренду присадочного топлива, которое продает ВИНК.
Узнаваемый бренд с ожидаемым высоким качеством формирует единый ассортимент товаров и единую цену для всех станций федеральной сети АЗС. Только так можно избежать прямого ценового сравнения с товарами из гипермаркета и создать в глазах покупателей справедливый уровень цен. Путь к сердцу клиента любого бизнеса лежит через адекватный чек. Не нужно демпинговать. Оставайтесь в рынке, но предлагайте людям на каждый рубль больше, чем конкуренты.
Например, разница в 50 копеек с конкурентами может с лихвой оправдаться уровнем обслуживания. В то же время, разница в 5 рублей будет критична независимо от того, насколько классный клиентский сервис вы оказываете.
Еще один важный совет при создании товаров СТМ - внедрить открытое ценообразование для всех товаров СТМ, т.е. знать все слагаемые стоимости каждой поставляемой позиции. Только так удастся достигнуть постоянного качества этих товаров и обосновать их цену. Цель для АЗС – СТМ в категории food – 50% и 80% в категории non-food.
Узнаваемый бренд с ожидаемым высоким качеством формирует единый ассортимент товаров и единую цену для всех станций федеральной сети АЗС. Только так можно избежать прямого ценового сравнения с товарами из гипермаркета и создать в глазах покупателей справедливый уровень цен. Путь к сердцу клиента любого бизнеса лежит через адекватный чек. Не нужно демпинговать. Оставайтесь в рынке, но предлагайте людям на каждый рубль больше, чем конкуренты.
Например, разница в 50 копеек с конкурентами может с лихвой оправдаться уровнем обслуживания. В то же время, разница в 5 рублей будет критична независимо от того, насколько классный клиентский сервис вы оказываете.
Еще один важный совет при создании товаров СТМ - внедрить открытое ценообразование для всех товаров СТМ, т.е. знать все слагаемые стоимости каждой поставляемой позиции. Только так удастся достигнуть постоянного качества этих товаров и обосновать их цену. Цель для АЗС – СТМ в категории food – 50% и 80% в категории non-food.
Современные технологии управления нетопливными бизнесами сетей АЗС
Ключевая фраза данной главы: резерв эффективностинетопливных бизнесов кроется не в ассортиментных решениях, а в современных технологиях управления нетопливными бизнесами. Для управления ассортиментом товаров и логистикой существует целый ряд ИТ-решений.
В первую очередь надо сосредоточиться на внедрении системы «Автозаказ», электронного документооборота, далее системы мониторинга работы всего нетопливного оборудования станции и работы сервисных служб, далее систему автоматического мерчендайзинга. Только так создается актуальный поток данных (bigdata) для каждой станции.
В первую очередь надо сосредоточиться на внедрении системы «Автозаказ», электронного документооборота, далее системы мониторинга работы всего нетопливного оборудования станции и работы сервисных служб, далее систему автоматического мерчендайзинга. Только так создается актуальный поток данных (bigdata) для каждой станции.
Анализ этих данных – основа для управленческих решений.
Единый инструмент управления ассортиментом и логистикой подразумевает:
Для примера, сеть из 1500 АЗС, имеющая годовой оборот нетопливных бизнесов в 15 млрд рублей, имеет средний уровень выполнения заказов 55-65%. Недополученная прибыль составляет 6-7 млрд.рублей в год. Только одно ИТ-решение, которое осуществляет контроль цепочки «поставщик-АЗС» позволит заметно повысить продажи.
Единый инструмент управления ассортиментом и логистикой подразумевает:
- Создание онлайн контроля цепочки «поставщик - АЗС»: контроль поставок, формирование заказов, контроль возвратов.
- Создание инструмента контроля и управления действиями всех поставщиков сети АЗС.
- Объединение средств контроля и управления в едином инструменте.
- Оптимизация товарных запасов и сокращение уровня недопоставок.
- Создание инструмента контроля и управления товарной выкладкой на АЗС.
- Комплексный электронный документооборот. (Ведение электронного документооборота для юридически не значимых документов, таких, как рекомендованные заказы, заявки на сервисное обслуживание, акты выполненных работ и пр.)
- Комплексный мониторинг всего технологического оборудования сетей АЗС.
- Контроль и оптимизация затрат на сервисное обслуживание технологического оборудование магазина и кафе АЗС.
- Сокращение времени эксплуатационных простоев технологического оборудования АЗС.
- Создание инструмента контроля и управления действиями персонала АЗС.
Для примера, сеть из 1500 АЗС, имеющая годовой оборот нетопливных бизнесов в 15 млрд рублей, имеет средний уровень выполнения заказов 55-65%. Недополученная прибыль составляет 6-7 млрд.рублей в год. Только одно ИТ-решение, которое осуществляет контроль цепочки «поставщик-АЗС» позволит заметно повысить продажи.
Второй шаг - все наиболее продаваемые товары должны быть выпущены под собственными торговыми марками сети. В идеале лучше использовать две торговые марки. Одну нужно сделать идентичной бренду сети. Другую, более премиальную марку, соответствующей бренду присадочного топлива, которое продает ВИНК.
Узнаваемый бренд с ожидаемым высоким качеством формирует единый ассортимент товаров и единую цену для всех станций федеральной сети АЗС. Только так можно избежать прямого ценового сравнения с товарами из гипермаркета и создать в глазах покупателей справедливый уровень цен. Путь к сердцу клиента любого бизнеса лежит через адекватный чек. Не нужно демпинговать. Оставайтесь в рынке, но предлагайте людям на каждый рубль больше, чем конкуренты.
Например, разница в 50 копеек с конкурентами может с лихвой оправдаться уровнем обслуживания. В то же время, разница в 5 рублей будет критична независимо от того, насколько классный клиентский сервис вы оказываете.
Еще один важный совет при создании товаров СТМ - внедрить открытое ценообразование для всех товаров СТМ, т.е. знать все слагаемые стоимости каждой поставляемой позиции. Только так удастся достигнуть постоянного качества этих товаров и обосновать их цену. Цель для АЗС – СТМ в категории food – 50% и 80% в категории non-food.
Узнаваемый бренд с ожидаемым высоким качеством формирует единый ассортимент товаров и единую цену для всех станций федеральной сети АЗС. Только так можно избежать прямого ценового сравнения с товарами из гипермаркета и создать в глазах покупателей справедливый уровень цен. Путь к сердцу клиента любого бизнеса лежит через адекватный чек. Не нужно демпинговать. Оставайтесь в рынке, но предлагайте людям на каждый рубль больше, чем конкуренты.
Например, разница в 50 копеек с конкурентами может с лихвой оправдаться уровнем обслуживания. В то же время, разница в 5 рублей будет критична независимо от того, насколько классный клиентский сервис вы оказываете.
Еще один важный совет при создании товаров СТМ - внедрить открытое ценообразование для всех товаров СТМ, т.е. знать все слагаемые стоимости каждой поставляемой позиции. Только так удастся достигнуть постоянного качества этих товаров и обосновать их цену. Цель для АЗС – СТМ в категории food – 50% и 80% в категории non-food.
Количество ручных правок в модуле ««Контроль электронного документооборота заказов поставщикам»» составляет не более 5%. До внедрения системы таких исправлений было 80-90%, как правило, из-за неактуальности данных по остаткам товаров на АЗС.
В настоящее время крупные сети АЗС ежемесячно проверяют выкладку товара не более чем на 3% своих станций. Для эффективного управления продажами в магазинах самообслуживания, необходимо проверять выкладку товаров ежемесячно на 40-50% станций.
В крупных заправочных сетях, даже если станции построены по одному проекту, на практике они различаются как по планировке торгового зала, так и по имеющемуся торговому оборудованию. При этом сегодня им всем дается унифицированная для условного стеллажа 1000*2000 мм, хотя в реале на станциях есть стеллажи шириной и 90, и 110 см.
И количество полок на стеллажах разное. В результате, руководство сетей АЗС не знает ни состава, ни расположения текущей активной матрицы товаров, применительно к конкретной станции. А без этой информации невозможно настроить корректную работу модуля "Автозаказ". Чем дальше от центра, тем ситуация хуже из-за сложности и дороговизны контроля за состоянием торговых залов.
В пилотном проекте по внедрению автоматическогомерчендайзинга («Атлас сетей АЗС») в среднем на каждом стеллаже было 20% ошибок в расстановке товаров. После этого для пилотных точек продаж были созданы локальные планограммы и скорректирована выкладка, количество ручных правок в системе «Автозаказ» снизилось в десять раз - с 50% до 5%.
В настоящее время крупные сети АЗС ежемесячно проверяют выкладку товара не более чем на 3% своих станций. Для эффективного управления продажами в магазинах самообслуживания, необходимо проверять выкладку товаров ежемесячно на 40-50% станций.
В крупных заправочных сетях, даже если станции построены по одному проекту, на практике они различаются как по планировке торгового зала, так и по имеющемуся торговому оборудованию. При этом сегодня им всем дается унифицированная для условного стеллажа 1000*2000 мм, хотя в реале на станциях есть стеллажи шириной и 90, и 110 см.
И количество полок на стеллажах разное. В результате, руководство сетей АЗС не знает ни состава, ни расположения текущей активной матрицы товаров, применительно к конкретной станции. А без этой информации невозможно настроить корректную работу модуля "Автозаказ". Чем дальше от центра, тем ситуация хуже из-за сложности и дороговизны контроля за состоянием торговых залов.
В пилотном проекте по внедрению автоматическогомерчендайзинга («Атлас сетей АЗС») в среднем на каждом стеллаже было 20% ошибок в расстановке товаров. После этого для пилотных точек продаж были созданы локальные планограммы и скорректирована выкладка, количество ручных правок в системе «Автозаказ» снизилось в десять раз - с 50% до 5%.
Произошло сокращение сроков процессирования: новых товаров на 20%, текущего ассортимента на 11%.
Снижение объема денег замороженных в товарных остатках на 18-20%.
Оборачиваемость складских запасов АЗС повышается на 7%.
Трудозатраты персонала каждой АЗС сократились на 10 часов в неделю.
При отсутствии автоматизированного контроля продаж кофе-напитков, не менее 20-30% от реально оплаченных покупателями чашек кофе реализуются «мимо кассы».В результате, владельцы российских АЗС ежегодно «дарят» своим сотрудникам 2–3 миллиарда рублей, «щедрость» же владельцев всех заведений российского общепита составляет не менее 25 миллиардов рублей в год.
Масштаб предлагаемых преобразований может показаться слишком большим, ведь, по сути, предлагается рабочий интернет вещей в сфере В2В. Предлагаемое решение построено по модульному принципу, его можно внедрять поэтапно, изменяя бизнес эволюционно.
Снижение объема денег замороженных в товарных остатках на 18-20%.
Оборачиваемость складских запасов АЗС повышается на 7%.
Трудозатраты персонала каждой АЗС сократились на 10 часов в неделю.
При отсутствии автоматизированного контроля продаж кофе-напитков, не менее 20-30% от реально оплаченных покупателями чашек кофе реализуются «мимо кассы».В результате, владельцы российских АЗС ежегодно «дарят» своим сотрудникам 2–3 миллиарда рублей, «щедрость» же владельцев всех заведений российского общепита составляет не менее 25 миллиардов рублей в год.
Масштаб предлагаемых преобразований может показаться слишком большим, ведь, по сути, предлагается рабочий интернет вещей в сфере В2В. Предлагаемое решение построено по модульному принципу, его можно внедрять поэтапно, изменяя бизнес эволюционно.
