Акцент смещен на объем продаж топлива. Руководство сети ставит все остальные элементы бизнеса на позицию «сопутствующих» с соответствующим к ним отношением. Между тем, деятельность АЗС в современной трактовке понятия уже давно перешагнуло за пределы только топливной инфраструктуры, а «сопутствующие» бизнесы – главный драйвер развития бизнеса.

Эффективные компании по всему миру отвечают на вопрос: «Как увеличить клиентский трафик?» Именно поток клиентов – основа основ любого проекта в ритейле. Поэтому в первую очередь надо честно ответить себе на вопрос: «Чего хотят клиенты на АЗС?»

Хорошая новость заключается в том, что потребности людей в дороге мало зависят от региона, истории, традиций. Люди хотят быстро, безопасно и качественно заправить автомобиль и подкрепить силы водителя и пассажиров.

Большинство людей безопасность оценит по чистоте и освещенности экстерьера и интерьера станции, а качество по запаху кофе.Базовые свойства заправки – это как раз субъект без сюрпризов.

На АЗС будут покупать то, что одинаково востребовано во всем цивилизованном мире. Так что пока не изобрели телепортацию, берем работающие эффективные бизнес-схемы и реализуем их с учетом местных условий.

Три стратегических направления работы, направленных на рост продаж нетопливных бизнесов сетей АЗС

1. Создать на базу для категории «кафе». Цель: СТМ в категории food – 50%.
2. Создать магазин с единым ассортиментом товаров и федеральной логистикой, где товары СТМ составят до 80% ассортимента.
3. Организовать процессинг нетопливных бизнесов сетей АЗС. Внедрить ряд ИТ-решений, которые помогут реализовать первые два пункта этого плана.

Качество обслуживания клиентов в кафе при АЗС можно условно разделить на три основных уровня: базовый, продвинутый и максимальный. Согласно статистике, в США, где ниша нетопливного бизнеса и фастфуда развита как, наверное, ни в одной другой стане, на базовом уровне развития остаются 89% сетей!

«Стандартный» пакет услуг в рамках базового уровня обслуживания клиентовхорошо знаком российским бизнесменам:

• Стандартный набор холодных и горячих напитков (кофе, чай, газированная вода на розлив);
• Стандартный выбор блюд для употребления внутри кафе (бургеры, сэндвичи с курицей и индейкой, салаты);
• Блюда на гриле и готовые ланчи с собой;
• Стандартный набор приправ (соль/перец в одноразовых упаковках);
• Начальный уровень мерчендайзинга/вывеска и рекламные щиты.

В представленном выше списке тот самый минимум, согласно американским экспертам, который просто обязана предоставить любая сеть или независимый ритейлер, чтобы хоть как-то удовлетворить клиентские запросы. Отсутствие хотя бы одного из пунктов означает провал.

Продвинутый уровень означает расширенный выбор меню и касается напитков, еды на месте и с собой, приправ, соусов и т.д. Плюс продвинутый мерчендайзинг и визуализация бренда. Опять ничем не удивили, скажете вы. Зато только 9% компаний на развитом рынке могут работать в таком режиме.

В максимальном режиме обслуживания клиентов работают всего 3% компаний, и они предоставляют сервис, который превосходит ожидания клиентов. Например, предлагают только свежие продукты, ЗОЖ-меню, удивляют интерьером, стандартами обслуживания. Зная российский менталитет легко предположить, что сразу захочется поставить максимальную цель, тем более, что на первый взгляд, этот сервис тоже не содержит никакой особой закавыки для исполнения. Поверьте, учиться в университете с базой знаний начальной школы не получится, весь путь надо пройти постепенно.

На начальном этапе изучения вопроса, довольно часто встает вопрос, а нельзя ли отдать этот вопрос на аутсорсинг «серьезно зарекомендовавшей себя компании». Солидными партнерами, соответствующие их уровню, крупные нефтяные компании считают операторов фастфуда типа Макдональдс или Бургер Кинг.

Ответ однозначный - крупному оператору фастфуда требуется площадь зала от 200-300 метров квадратных. 80% торговых залов российских заправок имеют площадь 50-80 кв. метров. На этой площади надо разместить кафе и магазин. Поэтому работать придется самим, своими руками, как сказал Микеланджело: «Я беру камень и отсекаю всё лишнее».

Меню кафе с ограниченной площадью состоит из кофе, фастфуда и выпечки:

1. Кофе.
2. Фасфуд.
3. Выпечка.

Именно в таком порядке. Супы, пиццы, дошираки, сэндвичи, комплексные обеды — это опции дополнительного ассортимента, которые вы вправе добавлять к той конструкции из трех кубиков, но не заменять что-то из основы. Можно вынуть кирпичик из фундамента? Можно, но не нужно.

При этом каждый «кубик» имеет свою четкую архитектуру, отход от которой чреват ошибками, низкой эффективностью, а то и значительными убытками. Используем и дальше строительные термины, раз с ними начали. Вот привезут вам для фундамента треугольные кирпичи или пятиугольные, будете такие укладывать?

Кофемодуль – мебельная конструкция, установленная в свободном доступе для покупателей.

Профессиональная автоматическая кофемашина, подключенная к системе удаленного мониторинга.

Без телеметрии — минимум 30% выручки от реализации кофе проходит «мимо кассы». Но об ИТ-решениях у нас еще будет повод поговорить подробно.

1. Кофейное зерно для автоматических кофемашин.
2. Молоко подходящее для автоматического приготовления молочных кофенапитков, которые кстати, составляют более 60% продаж.
3. Вода. (Есть множество регионов с проблемной водой).
4. Договор с сервисной службой на обслуживание кофемашины. 50% заявок на обслуживание кофемашины должны устраняться в течение 1 часа и без выезда механика.
5. Удаленный мониторинг кофемашин, в идеале всего технологического оборудования кафе и магазина.

Важный момент – аутсорсинг данного направления бизнеса означает, что кофейного бизнеса как такового у вас нет. Хуже только «бесплатнаякофемашина» от поставщика зерна.

Как готовить фастфуд?

Прежде всего, управляющий этим направлением должен в своей голове сделать расстановку, что фастфуд – это не джанк-фуд (от английского junkfood — «мусорная еда» — выражение, характеризующее «нездоровую», калорийную пищу с низкой биологической ценностью и высоким содержанием жиров и сахара). Фастфуд – очень технологичный бизнес, который требует внимания к деталям. Ошибки меню и технологий выливаются в списания.

Для кафе малой площади необходимы:

1. Фастфудный модуль – специальное оборудование для приготовления и продажи хот-догов.
2. Замороженные ингредиенты, способные «выдержать» нахождение на жарочной поверхности в течение 3-4 часов без утраты товарного вида.
3. Стандарты выкладки и торговли. Если на жарочной поверхности лежит одна сосиска, то количество потенциальных покупателей снижается в разы. Это как последняя бутылка воды в холодильнике для напитков.
4. Желательны инновационные функции: удаленный телеметрический контроль жарочной поверхности и выкладки сосисок.

Выпечка – еще более сложный для организации «предмет». Во-первых,высокие требования технологичности приготовления, во-вторых, узость рынка подходящих ингредиентов, в–третьих, угроза списаний.

1. Для выпечки на АЗС подходят только полностью автоматизированные комбинированные печи, например, Merrychef. Операторы, как не специалисты в выпечке, должны только нажимать кнопку программы и даже не пытаться «одним глазком» взглянуть, что там делается.

2. Замороженные полуфабрикаты, предназначенные для приготовления в комбинированной печи.

3. Специализированные витрины для продажи выпечки, позволяющие сохранить ее в состоянии «только из печи» в течение 4-5 часов.

4. Очень желательны решения по телеметрии для контроля за параметрами печей и холодильников.

Кроме того, качество обслуживания посетителей всегда сильно зависит от «человеческого фактора». Персонал должен быть не просто обучен, а вышколен на выполнение сервисных операций по обслуживанию оборудования. В голове оператора даже не может быть мысли, что кофемашину можно не вымыть, а сосиски можно подержать еще полчасика на гриле и не списывать.

Перечисленные выше три составляющие кафе – это его база. Тут важно соблюсти все детали и не заниматься самообманом и подменой понятий. Нельзя ставить офисную кофемашину типа Nescafe или Saeco и ждать роста покупок кофе на станции. То же самое касается прочего оборудования, работы сервисной службы и т.д.

Для вдохновения подсчитаем прибыль одной АЗС с проходимостью 1000 чеков в день по направлению «кафе». Кофе при правильной организации продаж позволяет охватить 10% клиентского трафика, это примерно 210 тысяч в месяц. Фастфуд – это примерно 5% клиентского трафика и 80 тысяч в месяц, выпечка даст 60 тысяч в месяц. Итого – прибыль 350 тысяч рублей при выручке 700 тысяч рублей.

Кафе при АЗС находятся в лучшей ситуации, чем магазины, так как они не являются объектом прямого ценового сравнения и не попадают в сектор потребительского ощущения «запредельной цены». Поэтому, не смотря на то, что магазины есть практически у всех операторов, работы тут по созданию базы намного больше.

С практической точки зрения, магазин состоит даже не из трех, а всего из двух «кубиков» food и non-food.85% прибыли магазина составляют товары из категории food, non-food — 15%. Казалось бы, тут не должно быть особенных сложностей с созданием ассортимента. Однако большинство магазинов при АЗС на российских просторах имеют доминирующий непродовольственный ассортимент при высоких ценах.

Магазины крупных российских розничных сетей, принадлежащих богатейшим отечественным нефтяным компаниям, проигрывают по уровню сервиса и комфорта магазинам иностранных заправок банально из-за того, что они не попадают в формат conveniencestore – удобно расположенной торговой точки повседневного спроса, предлагающей сравнительно небольшой выбор самых востребованных товаров.

Вопрос ассортимента товаров завязан именно на потребности клиентов в дороге. Бренды, конечно, могут быть разными, но назначение реально востребованных товаров одно и то же. «На АЗС будут покупать то, что одинаково востребовано во всем цивилизованном мире, независимо от региона, веры, истории и традиций.

Тот, кто не понимает этого – либо глупец, либо саботажник, препятствующий реформам ради сохранения откатов от своих «карманных» поставщиков». Александр Кузьмин, генеральный директор RH.

Реорганизация ассортимента магазина на АЗС – самая объемной задачи. Во-первых, у наших западных конкурентов действует жесткая централизация в принятии ассортиментных решений, обеспеченная единой политикой закупок и ценообразования. Менеджеры по закупкам рассматривают потенциальных поставщиков в комплексе, а не только с точки зрения стоимости того или иного товара. При этом все принимаемые решения всегда прозрачны и легко контролируемы.

Во-вторых, на полках иностранных АЗС присутствуют товары СТМ, которые при отменном качестве обеспечивают единый ассортимент и повышают имидж бренда сети в целом.

У российских топливных сетевиков все неоправданно сложно: тендерные комитеты, отборочные комиссии существуют в каждом сбытовом подразделении. Так или иначе ситуация следующая: у АЗС в СЗФО – ассортимент от поставщиков из Санкт-Петербурга, у московских – от московских поставщиков, у рязанских – от рязанских партнеров. Никакой централизации, никакого контроля – все отдано на откуп местным подразделениям.

Утверждение, что наладить сотрудничество с единым пулом поставщиков сложно хотя бы с точки зрения логистики, не имеет под собой никакого основания. В России все товары движутся с запада на восток, и не потому, что их импортируют из Западной Европы или Америки – просто так устроена транспортно-логистическая система нашей страны.

Потоки товаров народного потребления движутся от центра к регионам. Поэтому крупные столичные поставщики могут без проблем произвести доставку своей продукции до любого областного центра. Сложнее обеспечить доставку до каждой АЗС, особенно с учетом малых заказов этих точек продаж.

Но и эта проблема имеет решения – вам необходимо внедрить систему оперативного контроля за действиями тех, кто выполняет заказы станций.

Главный вывод: сегодня для тех, кто уже прошел этап формирования эффективного ассортимента, резерв эффективности не в ассортиментных решениях, а в современных технологиях управления нетопливными бизнесами.

Для примера, Сеть из 1500 АЗС, имеющая годовой оборот нетопливных бизнесов в 15 млрд рублей, имеет средний уровень выполнения заказов 55-65%. Недополученная прибыль составляет 6-7 млрд.рублей в год. Только одно ИТ-решение, которое осуществляет контроль цепочки «поставщик-АЗС» позволит заметно повысить продажи.

В настоящее время крупные сети АЗС ежемесячно проверяют выкладку товара не более чем на 3% своих станций. Для эффективного управления продажами в магазинах самообслуживания, необходимо проверять выкладку товаров ежемесячно на 40-50% станций.

О полном блоке ИТ-решений для управления ассортиментом товаров и логистикой мы поговорим подробнее в другой главе.

Подводим итоги: прибыль одной АЗС с проходимостью 1000 чеков в день по направлению «магазин» составляет примерно 450 тысяч в месяц при выручке 1,4 миллиона руб. Вместе с кафе – это больше миллиона рублей в месяц прибыли при базовом уровне организации нетопливных бизнесов. Этот результат можно улучшить. Для этого надо вкладываться в третье направление повышения продаж на АЗС - внедрить ряд ИТ-решений, которые помогут реализовать первые два пункта этого плана.

Основное содержание нетопливных бизнесов сетей АЗС - ритейл и ресторанный бизнес. Оба они в целом это мелкооперационный, плохо масштабируемый и довольно хлопотный бизнес. Координация усилий множества людей требует объединения средств контроля и управления всеми бизнес-процессами в едином инструменте – процессинговой компании.

Процессинг нетопливных бизнесов сетей АЗС – новый термин для информационного поля заправок. Это как раз то, конкурентное преимущество, которого нет у наших иностранных коллег. Наиболее близкий аналог для понимания сути процессинга - компании, процессирующие операции с топливными картами сети АЗС.

Ошибка всех без исключения руководителей высокого уровня в том, что под флагами наведения порядка и развития сопутствующих бизнесов, де-факто они пытаются выбрать партнера, способного стать единым комплексным поставщиком. Такой поставщик возможен лишь ТЕОРЕТИЧЕСКИ.

При столь обширной географии присутствия и сравнительно небольших заказах от каждой АЗС, ни одна компания не сможет выполнить поставленную задачу иначе, как включив затраты на обеспечение разнородных цепочек товародвижения в стоимость поставляемого товара. Затраты на федеральную логистику у такой компании будут значительно выше, чем у ее местных конкурентов, следовательно, будут выше и цены на товар, поставляемый на АЗС. Если же единый поставщик будет пытаться выигрывать каждый тендер по наименьшей цене, он разорится.

Выход один – для решения задачи управления наполнением станций нужен не единый поставщик, а единый инструмент управления всеми без исключения поставщиками. Процессинговая компания должна упорядочить деятельность поставщиков за счет автоматизации потока заказов от АЗС к поставщикам и контроля над исполнением этих заказов, тоже автоматического.

По сути, речь идет об отраслевой ИТ-платформе, все компоненты которой подчинены цели, создать оптимальные условия для выполнения широкого спектра задач, связанных с текущими потребностями бизнеса. «Комплексная автоматизированная система управления нетопливными бизнесами сетей АЗС» включает в себя четыре основных модуля: «Автозаказ», модуль мониторинга и контроля оборудования, систему централизованного инструмента контроля и управления выкладками товаров на АЗС и еще ряд ИТ-решений.

Именно такая Комплексная система обеспечивает востребованный информационный поток актуальных данных по станции, предлагает удобный арсенал инструментов для управлениями этим потоком и извлечения пользы из него, становясь центром изменений масштабах отрасли. Все это работает на простой программно-аппаратной инфраструктуре — 1С 8.3, SQL серверы, кластерная система управления, PHP/JS и BMS Control.

Данные стекаются в круглосуточно работающий мониторинговый центр, где автоматически превращаются в материал для принятия тех или иных управленческих решений.Таким образом, интернет Вещей из красивой концепции превращается в работающую бизнес-модель. В итоге на выходе мы имеет АЗС, которые в полной мере можно назвать SmartАЗС («умной» АЗС).