Экспресс-коучинг для руководителей за 30 минут

В своем завершающем интервью в формате экспресс-коучинга для руководителей сетей АЗС уже хорошо знакомый нам Александр Кузьмин продолжает делиться опытом создания эффективных нетопливных бизнесов, позволяющих не только зарабатывать миллиардные прибыли, но и формировать положительный имидж системообразующих нефтяных компаний в глазах миллионов их клиентов.
Лидер: Александр, а чем, собственно, ваши советы отличаются от предложений многочисленных консалтеров, ведь если собрать все их рекомендации воедино, то они советуют примерно тоже, что и Вы?
Александр Кузьмин: В отличие от уважаемых коллег из «большой тройки» или «большой четверки», я — практик, уже осуществлявший подобные изменения в условиях российского рынка и получивший положительные результаты. Кроме опыта, я располагаю уникальными ресурсами для успешных преобразований — авторскими IT-решениями, базой специалистов, логистической и производственной инфраструктурами. Занимаясь преобразовательными проектами в сетях АЗС больше 15 лет, мне удалось сдвинуть с места качественные изменения магазинов и кафе некоторых крупных заправочных сетей, принадлежащих системообразующим нефтяным компаниям. Чтобы россиянам не было стыдно за отечественные АЗС, «домашнее лицо страны», у руководителей наших заправочных сетей еще непочатый край работы — российский рынок нетопливных бизнесов до сих пор находится в зачаточном состоянии.
Лидер: Александр, где легче проводить изменения — в т.н. «госсетях» или в частных нефтяных компаниях, менеджмент которых не связан жесткими регламентами в принятии решений?
Александр Кузьмин: Успех преобразований в сети АЗС зависит не от формы акционерного капитала, а от амбиций ее первых лиц и от настроя приглашенных топ-менеджеров на воплощение в жизнь позитивных изменений.
Лидер: Принимаю камень в свой огород. Опять будете приводить доводы на примерах развития категории «Кофе»?
Александр Кузьмин: Совершенно верно, поскольку для любой заправочной сети кофе — второй по значимости бизнес после топлива, и отношение к этому бизнесу должно соответствовать его важности, а не по остаточному принципу, как это делается в подавляющем большинстве крупных сетей, в том числе и у вас. Меня неприятно шокируют публичные заявления некоторых высокопоставленных руководителей: «Для АЗС кофе — это еще тот "геморрой" — персонал, оборудование, сырье, учеты, смены и т.д. Это все ради тренда, ради никому не нужной моды, но мы ведь не придорожная столовая, мы должны бензин продавать...»
И этот «управленец» все еще работает и прекрасно себя чувствует, как ему кажется, «на своем месте». Ну что это такое: европейские заправочные сети развивают собственный кофейный бизнес и зарабатывают миллиарды прибыли, а «горе-специалисты» на всех уровнях невнятно бормочут, что «в компании другая модель»... Какая еще «другая модель»??? Чтобы говорить о «модели», продажи кофе должны иметь минимальный охват общего клиентского трафика 8–10%. Если этот показатель прозябает в интервале от одного до четырех процентов, то это скорее «антимодель» кофейного бизнеса.
Лидер: И что нужно сделать для «отрыва от мертвой точки»?
Александр Кузьмин: Поставьте цель сотрудникам, ответственным за категорию «Кафе»: за два года добиться в продажах кофе 10% охвата клиентского трафика ваших АЗС. Это значит, что если на какой-то АЗС тысяча покупателей топлива в сутки, то реализация кофе на этой станции должна быть 100 чашек в день и не меньше. Причем не по 30 руб. за чашку, а в соответствии со стандартом рынка — с доходом сети 70–80 руб. от продажи каждой чашки. Не сделал — до свидания, и никаких поблажек.
Еще один важный момент – кофейное направление надо развивать самим. В большинстве случаев требование бесплатного предоставления оборудования, тех же кофемашин, экономически не обосновано и не имеет никакой другой цели, кроме желания упростить себе работу по выполнению задачи «предлагать кофе на АЗС». Вы же опытный руководитель и должны понимать, что бесплатного оборудования не бывает — за него кто-то должен заплатить. И если это сделает поставщик продукции, он все равно тем или иным способом постарается получить потраченные средства от покупателя, т.е. от вас. При этом ни о каком инвестировании в развитие вашей сети не может быть и речи, поскольку поставщику просто не на что финансировать это развитие.
Лидер: Возможно, мои управленцы не чувствуют в себе сил выбрать наиболее оптимальный вариант приобретаемого оборудования, не хотят рисковать, опасаясь ответственности за ошибку при выборе.
Александр Кузьмин: Если у менеджеров не хватает профессиональных знаний для того, чтобы выбрать правильные модели оборудования для кафе на АЗС и определить его эффективную комплектацию, это означает лишь одно — эти люди работают не на своем месте. ОК, не хватает знаний и опыта — посмотри, как это эффективно реализовано у соседей. Так ведь и этого не хотят делать.
На лицах большинства моих собеседников читалось плохо скрываемое недоверие в эффективность тех решений, которые я им предлагал. И еще желание скорее проводить меня до офисной проходной....
Лидер: Шутите?
Александр Кузьмин: Отнюдь! На самом деле для меня привычна такая реакция тех, кто «хочет что-то менять, ничего не меняя». Так бывает почти везде, где мне приходится излагать свои предложения линейным руководителям, для которых я злодей, разрушающий привычный для них мир, выводящий их из зоны комфорта. Такая реакция меня не смущает — я никогда не отступаю от намеченной цели, поскольку убежден в своей правоте и действую на благо не только сети АЗС, но и миллионов ее клиентов.
Лидер: Но ведь, по сути, все действия большинства закупщиков направлены на снижение закупочных цен, разве этого не достаточно для построения эффективных продаж?
Александр Кузьмин: Именно по этим граблям годами ходят многочисленные закупщики, когда начинают устраивать бесчисленные тендеры, пытаясь бороться за самую низкую цену на каждый поставляемый товар. Они за деревьями не видят леса. Я выступаю за комплексный подход – например, в том же кофейном направлении вам нужны не отдельно взятые крышечки, стаканы, кофейное зерно и прочие ингредиенты, закупленные «по наименьшей цене», а продажи каждой АЗС на уровне 100 чашек кофе в день с расчетной доходностью от продажи каждой чашки. Все!
Лидер: Про кофе мне все понятно, но это точечная проблема, хотя и крайне важная. Я хотел бы услышать ваше мнение о системных проблемах, препятствующих развитию моей сети.
Александр Кузьмин: Коллеги частенько упрекают меня за фразу: «Мое хобби – придумывать инструменты, которые снизят вред "человеческого фактора"». Мол, не любите вы людей, Александр Владимирович… Я принимаю людей такими, как они есть. Со стороны персонала есть много предпосылок к тому, чтобы выполнить работу некачественно. Методичные и массовые проверки работы каждой станции не возможны из-за расстояний. Необъективность контроля нанятых на стороне «тайных покупателей» снижает клиентоориентированность персонала в разы. Не может продавец «искренне улыбаться из-за боязни штрафа». Никто не может. Поэтому контроль нужен, но разумный и, главное, объективный. Здесь на помощь приходят современные ИТ-решения по удаленному мониторингу, которые обеспечивают действительно объективный контроль за выполнением предписанных регламентов.
Со стороны топ-менеджмента самый страшный грех, на мой взгляд, – безынициативность.
Лидер: Александр, насколько я помню, рассуждениями о недостаточном профессиональном уровне менеджеров и поставщиков заправочных сетей вы занимаетесь с 2010 г. Кроме этого секрета Полишениеля, у вас есть что-то новое?
Александр Кузьмин: В каждом новом проекте мы из раза в раз сталкиваемся с одними и теми же проблемами: некачественным формированием заказов от АЗС к поставщикам, некачественным исполнением поставщиками полученных заказов, массовыми нарушениями со стороны персонала заправочных станций регламентов обслуживания всех видов технологического оборудования, находящегося на АЗС, а также некачественным исполнением заявок на ремонт и техническое обслуживание со стороны сервисных компаний. На все эти семь бед у меня есть один IТ-ответ – «Комплексная автоматизированная система управления нетопливными бизнесами сетей АЗС».
Лидер: В чем же заключается полезный функционал этой системы?
Александр Кузьмин: Созданная нами система позволяет в автоматическом режиме отслеживать события в масштабе реального времени, реагировать на заданные критические отклонения и автоматически формировать оперативные отчеты, с помощью которых менеджеры центрального аппарата сети способны влиять на действия десятков тысяч сотрудников, находящихся на объектах, подверженных управляющему воздействию.
Простой пример с необходимостью каждый час производить уборку мест общего пользования АЗС. Существует ли еще одно решение, способное автоматически контролировать наличие сотрудника АЗС в зоне уборки мест общего пользования согласно утвержденному графику? Или решение, автоматически определяющее своевременность и полноту выполнения регламентов ухода за оборудованием кафе, что, в свою очередь, является залогом того, что на АЗС вам всегда будет предложен вкусный кофе или фастфуд, приготовленный в точном соответствии с технологическими инструкциями?
Под «системой управления» мы подразумеваем не только бухгалтерский учет и управленческую аналитику, но и мониторинг всех операционных действий, которые совершает персонал станций — от руководителей до операторов, а также многоуровневый контроль за действиями поставщиков.
Лидер: Получается, что вам удалось создать систему автоматизированного контроля бизнес-процессов, дополняющую стандартные системы управленческой аналитики?
Александр Кузьмин: Совершенно верно. Мы понимаем, что основным объектом нашего управляющего воздействия являются живые люди, для которых наиболее действенным управляющим фактором служит ежедневный утренний сводный отчет о том, что на АЗС номер хххх, находящейся на 674-м километре трассы Тюмень-Екатеринбург, персонал игнорировал периодичность уборки мест общего пользования, не осуществлял ночную промывку молочной системы кофемашин, а также не включал ротационные грили для приготовления фастфуда. В результате персонал сорвал утренние продажи, не обеспечив требуемый объем ассортиментного предложения во время утреннего наплыва клиентов. Ситуация повторяется изо дня в день, по сотням станций. И так будет до тех пор, пока руководители заправочной сети не научат своих подчиненных строгому следованию необходимым регламентам.
Лидер: Вы неоднократно говорили, что используете удачные бизнес-решения зарубежных сетей АЗС. Почему же вы называете свой бизнес «авторским»?
Александр Кузьмин: Потому что работающая под моим руководством команда специалистов за последние несколько лет многократно увеличила возможности эффективных зарубежных решений, взятых за основу большинства моих успешных проектов. Кроме того, в моем арсенале есть инструменты, не имеющие аналогов, например, когда я задумывал «Процессинговую компанию нетопливных бизнесов сетей АЗС», этого понятия не было даже в Википедии. Принципы интернета вещей созданы давно, но наш двухсторонний мониторинг кофемашин, умная аналитика и Многофункциональный мониторинговый центр – также не имеют в России полноценных аналогов. Это авторский инструментарий, который я объединяю в единую систему управления нетопливными бизнесами сети АЗС.
В итоге нашей команде удалось создать комплексное IТ-решение, которое охватывает все бизнес-процессы современной АЗС и делает прозрачной систему действий всех участников нетопливного бизнеса заправочной сети любого масштаба. При существующей ситуации с принятием решений в крупнейших российских заправочных сетях, наша разработка становится стратегическим инструментом управления изменениями, которых уже многие годы ждут ваши клиенты.
Собственно, теперь выбор за руководителями вашего уровня — воспользоваться этой разработкой и совершить желаемый качественный скачок в повышении эффективности.
Статьи по теме "Экспресс-коучинг для руководителей за 30 минут" можно найти на сайте: http://www.sovazs.com/showarticle.phtml?id=2554