Как разработать и внедрить современную ассортиментную стратегию на АЗС
Пошаговое руководство
Абсолютный критерий успеха в ритейле – грамотно подобранный ассортимент. Если человек – это то, что он ест, то ритейлер – это то, что он продает. А продавать нужно по возможности то, что пользуется спросом у вашей целевой аудитории, или предугадать товарную категорию, спрос на которую взлетит в ближайшее время. Более того, некоторые отраслевые эксперты считают, что ассортиментная стратегия – первое и едва ли не единственное, чем действительно стоит заниматься компаниям в современной ситуации.
Рассмотрим основные этапы создания действующей ассортиментной стратегии, или как этот процесс известен в англоязычной терминологии, Category Management Strategy (CM Strategy).
Рассмотрим основные этапы создания действующей ассортиментной стратегии, или как этот процесс известен в англоязычной терминологии, Category Management Strategy (CM Strategy).
1. Выработка четкой CM-концепции
Кто ваш покупатель? Почему он выбирает вашу компанию? Каковы его потребности?
Простые вопросы? Не совсем: профилирование основной массы активных покупателей, установление самых необходимых им товаров в вашем ассортименты – это только начало пути. Далее понадобится проработать оптимальную логистику определенных товарных категорий, создать необходимый уровень минимального остатка на складе, постоянно искать пути оптимизации продаж (более дешевые в закупке, но не менее качественные аналоги; скидки; предвосхищение спроса на новые товары).
Итого, разработка ассортиментной стратегии начинается с вашего позиционирования, а затем сегментирования вашей Целевой Аудитории (ЦА).. Позиционирование - это маркетинговый термин, определяющий то, как ваша ЦА видит вас. Если ваше позиционирование - магазин здоровой еды, то ваша целевая аудитория может состоять из целого ряда сегментов.
Итого, разработка ассортиментной стратегии начинается с вашего позиционирования, а затем сегментирования вашей Целевой Аудитории (ЦА).. Позиционирование - это маркетинговый термин, определяющий то, как ваша ЦА видит вас. Если ваше позиционирование - магазин здоровой еды, то ваша целевая аудитория может состоять из целого ряда сегментов.
Разберем пример сегментирования магазина, который позиционируется, как магазин здоровой еды. Сегментами вашей ЦА могут быть:
- беременные и кормящие матери (этот сегмент готов выбирать не самые дешевые магазины ради получения лучшего качества продуктов)
- Молодые девушки от 18 до 35, следующие моде на ЗОЖное питание (знаете ли вы, что на аккаунт Ксении Бородины в Инстаграм подписано более 11 миллионов человек. В основном это девушки-миллениалы. Ксения пропагандирует ЗОЖ и показывает пример своим стройным телом. Этот сегмент скорее выберет более «модный» магазин с упором на здоровое питание, нежели дискаунтер типа «Дикси».
- Люди, занимающиеся спортом и посещающие фитнес клубы, бассейны, корты и т.д. Согласно опросу Института Общественного Мнения «Анкетолог» - 57% населения страны занимается спортом, а 43% из этих «спортсменов» занимаются спортом не дома и на улице, а в фитнес-центрах, бассейнах и прочих платных учреждениях. (Мы понимаем, что они тратят свое время и деньги на занятие и спортом и можем сообщить им, что здоровье только на 20% зависит от физических нагрузок, а на 80% от питания. Если человек готов платить деньги за фитнес-центр, то с большой долей вероятности готов стать клиентом нашего условного магазина).
2. Постановка целей
Только в условиях четкой постановки бизнес-целей возможно заниматься настоящим развитием категорийной CM-стратегии. Оборот, операционная прибыль, инвестиции в поставки и эффективное управление складским пространством: планировать нужно всё. Как показывает практика, наиболее эффективен в современных условиях больших городов динамический продуктовый ряд.
И как только вы поставите понятные, четкие цели, ассортимент станет одним из ведущих инструментов поддержки концепции ритейлера в целом.
Динамичное обновление линеек товаров диктуется самой природой современного спроса: сезонность, возрастные группы, развитие новых продуктов, выход из моды уже существующих и многие другие факторы не оставляют выбора – адаптируйся или уходи с рынка. Это требует умения выстраивать пластичные отношения с поставщиками, контрагентами и даже с собственным штатом сотрудников на новом уровне.
И как только вы поставите понятные, четкие цели, ассортимент станет одним из ведущих инструментов поддержки концепции ритейлера в целом.
Динамичное обновление линеек товаров диктуется самой природой современного спроса: сезонность, возрастные группы, развитие новых продуктов, выход из моды уже существующих и многие другие факторы не оставляют выбора – адаптируйся или уходи с рынка. Это требует умения выстраивать пластичные отношения с поставщиками, контрагентами и даже с собственным штатом сотрудников на новом уровне.
3. Четко структурированная реализация
Процесс можно условно поделить на этапы а) подготовки б) оценки в) перестройки организационной структуры в перспективе поставленных целей в) воплощения концепции в жизнь.
Весь процесс займет до 9 месяцев – такое время является оптимальным, чтобы не перегрузить коммерческий отдел, которому помимо перестройки нужно осуществлять текущую деятельность в рамках старой парадигмы. Довольно большой коридор обусловлен тем, что разные сети АЗС находятся в разных стадиях развития процессов управления ассортиментом.
Данные о текущем состоянии ассортимента для этого должны быть приведены в легко управляемый формат и подготовлены для проведения с ними аналитических операций. Иерархия продуктов должна быть организована с максимальным удобством для использования коммерческим отделом в перспективе классификации потребностей покупателей. Важное замечание: классификацию лучше строить "от потребности", а не "от функций". Например, вместо группы товаров "аварийные знаки" лучше создавать группу "товары для автомобилистов, попавших в аварию". Т.е. мы изначально во главу угла ставим потребность клиента, а не свойства наших товаров.
Данные о текущем состоянии ассортимента для этого должны быть приведены в легко управляемый формат и подготовлены для проведения с ними аналитических операций. Иерархия продуктов должна быть организована с максимальным удобством для использования коммерческим отделом в перспективе классификации потребностей покупателей. Важное замечание: классификацию лучше строить "от потребности", а не "от функций". Например, вместо группы товаров "аварийные знаки" лучше создавать группу "товары для автомобилистов, попавших в аварию". Т.е. мы изначально во главу угла ставим потребность клиента, а не свойства наших товаров.
При анализе ассортимента учитывается все:
- определите категорию абсолютно необходимых продуктов, основу ассортимента, с четким установлением круга поставщиков;
- рассчитайте скорость продаж с учетом денег/объема/сроков/роста спроса/оборота на складе;
- Валовая прибыль/: фронт-маржа/наличные/процент/ валовая рентабельность товарного запаса;
- Условия работы с поставщиком: срок поставки/условия оплаты/бэк-маржа;
- Критерии оценки работы поставщика: частота поставок, гибкость, издержки на логистику и выполняемость заказов и т.д. В ближайшее время мы опубликуем пособие по цифровой оценке поставщиков.
Запомните – потребности покупателя необходимо анализировать как через внутренние исследования своими ресурсами, так и использовать данные из внешних источников. Определенные и переосмысленные по-новому потребности нуждаются в обновленный логической иерархии ассортимента. Например, выявлен если существует спрос на детское питание, необходимо рядом с этими полками расположить как минимум полки с подгузниками, салфетками, самой необходимой одеждой и игрушками. В «Детский мир» превращаться не нужно, но обеспечить минимальное достойное предложение – обязательно.
Эта логика также применима в отношении всех прочих подобных закономерностей, выявленных в рамках исследования.
Как только матрица и цели определены – переходите к изменению структуры в соответствии с новыми рабочими процессами и распределением нагрузки между отделами и сотрудниками.
Здесь потребуется провести обновление и уточнение всех KPI, задач по каждым каждой товарной категории у ответственного менеджера и мотивации персонала в связи с новой моделью работы.
Эта логика также применима в отношении всех прочих подобных закономерностей, выявленных в рамках исследования.
Как только матрица и цели определены – переходите к изменению структуры в соответствии с новыми рабочими процессами и распределением нагрузки между отделами и сотрудниками.
Здесь потребуется провести обновление и уточнение всех KPI, задач по каждым каждой товарной категории у ответственного менеджера и мотивации персонала в связи с новой моделью работы.
Стандартно, перераспределение позиций в новой схеме организации работы может носить следующий характер: в обычный сезон на долю профильных позиций будет приходиться от 7% до 15% ассортимента, на базовые – 50% - 65%, периферийные – 20% - 35%.
Профильные товары - то, что дифференцирует вас от конкурентов. Если ваша "фишка" - здоровое питание, то в профильной группе товаров будут ЗОЖные снеки, напитки и т.д.
Базовые - это те товары, без которых к вам не придут. Например, обычная вода 0,5л с газом и без газа мы ожидаем увидеть абсолютно в любом магазине.
Периферийные (или дополнительные) - это все товары, не вошедшие в первые две категории.
Бывают ситуации, когда базовый товар изменяют и он становится профильным. Например, если на АЗС все ожидают встретить "незамерзайку -20", то вы можете выпустить "-19" или "-21" и таким образом выразить свою уникальность. Это простой пример, но суть он отражает.
Профильные товары - то, что дифференцирует вас от конкурентов. Если ваша "фишка" - здоровое питание, то в профильной группе товаров будут ЗОЖные снеки, напитки и т.д.
Базовые - это те товары, без которых к вам не придут. Например, обычная вода 0,5л с газом и без газа мы ожидаем увидеть абсолютно в любом магазине.
Периферийные (или дополнительные) - это все товары, не вошедшие в первые две категории.
Бывают ситуации, когда базовый товар изменяют и он становится профильным. Например, если на АЗС все ожидают встретить "незамерзайку -20", то вы можете выпустить "-19" или "-21" и таким образом выразить свою уникальность. Это простой пример, но суть он отражает.
Ключевые факторы успеха
Даже если вы выполнили работу по трем главным направлениям, удостоверьтесь, что они подкреплены следующими факторами.
Во-первых, необходимо провести полное обучение сотрудников и обеспечить их информационной поддержкой по всем направлениям — мерчандайзинг, продажи, реклама и маркетинг. Задача этой работы – обеспечить синхронизацию взаимодействия всем членов команды для достижения общей цели.
Во-вторых, на стадии внедрения CM необходим четкий календарь шагов по воплощению изменений в каждой категории товаров по индивидуальному плану. Процесс должен обеспечивать сквозную вовлеченность и связность всех подразделений, от акционеров и поставщиков до финансового отдела и логистики.
Третий момент: обеспечение контроля за предпочтениями покупателя. Успешные проекты в области CM отличает ключевой аспект: насколько ритейлеру удалось узнать своего покупателя лучше, чем его любимым производителям. То есть, нужно добиться того, чтобы люди привыкли не охотиться за брендами, а ходить в ваш магазин, потому что там всегда предложат то, что им понравится что-нибудь любопытное.
Во-вторых, на стадии внедрения CM необходим четкий календарь шагов по воплощению изменений в каждой категории товаров по индивидуальному плану. Процесс должен обеспечивать сквозную вовлеченность и связность всех подразделений, от акционеров и поставщиков до финансового отдела и логистики.
Третий момент: обеспечение контроля за предпочтениями покупателя. Успешные проекты в области CM отличает ключевой аспект: насколько ритейлеру удалось узнать своего покупателя лучше, чем его любимым производителям. То есть, нужно добиться того, чтобы люди привыкли не охотиться за брендами, а ходить в ваш магазин, потому что там всегда предложат то, что им понравится что-нибудь любопытное.
Современный рынок отличает динамичность, а CM позволяет оптимально подстраиваться под развитие технологий и изменяющиеся запросы потребителей.
При соблюдении указанных условий ритейл может рассчитывать на ряд улучшений по таким направлениям, как улучшение валовой прибыли, уменьшение количества
SKU и периода оборачиваемости складов, повышение текущих продаж, повышение конкурентоспособности, повышение эффективности работы коммерческого отдела, снижение текучести кадров в компании.
Кейс, который можно привести в качестве примера: сеть из 123 точек продаж приобрела конкурента чуть меньшего размера (80 точек). При объединении операций было решено внедрить CM-систему, в результате компания добилась следующих показателей.
При соблюдении указанных условий ритейл может рассчитывать на ряд улучшений по таким направлениям, как улучшение валовой прибыли, уменьшение количества
SKU и периода оборачиваемости складов, повышение текущих продаж, повышение конкурентоспособности, повышение эффективности работы коммерческого отдела, снижение текучести кадров в компании.
Кейс, который можно привести в качестве примера: сеть из 123 точек продаж приобрела конкурента чуть меньшего размера (80 точек). При объединении операций было решено внедрить CM-систему, в результате компания добилась следующих показателей.
Есть много успешных кейсов радикальных преобразований ассортимента в сетях АЗС. Например, проект, в котором мы участвовали: ассортимент магазина был сокращен на 30% (по количеству SKU), а продажи Like-for-Like выросли на 11%. Конечно же выросла оборачиваемость и другие показатели. Улучшение на 2% валовой выручки за 12 месяцев (с 21% до 23%). Количество позиций SKU уменьшилось с 14 800 до 8500, а оборачиваемость склада с 38 до 31 дня. Самое главное – показатель cash flow вырос на 48%, штат специалистов по закупкам упал на 203 сотрудника по сети.
Таким образом, современный категорийный менеджмент в сетях АЗС - это не дополнительная опция, а обязательное условия успешных продаж магазина при АЗС.
Таким образом, современный категорийный менеджмент в сетях АЗС - это не дополнительная опция, а обязательное условия успешных продаж магазина при АЗС.